Pedro Toledo Barrera
Negociación horizontal: cooperación y alianza I
Existen múltiples tipos de negociación según el criterio que utilicemos en su análisis.
Hablando de negociación en el ámbito económico-empresarial, el primer criterio distintivo es el que diferencia la negociación externa o extraorganizativa de la negociación interna o intraorganizativa. A su vez, esta última contiene negociaciones de tipo vertical (en la línea jerárquica) u horizontal. La negociación en diagonal es en la práctica muy poco frecuente por la desigual situación de los interlocutores y la interferencia o mezcla de relaciones de cooperación con relaciones indirectas de jerarquía.
Todas las personas, al igual que la mayoría de los animales, necesitan un espacio social en el que moverse. Este espacio, en el ámbito de las organizaciones, viene en gran parte definido por el propio contenido funcional del puesto desempeñado. Sin embargo, el margen de actuación que aún se tiene, salvaguardando el conjunto de obligaciones y deberes, es muy amplio, estando formado tanto por nuestra propia interpretación del guión, como por el ámbito social que conocemos como relaciones informales dentro de la organización.
Las relaciones de cooperación y colaboración en las organizaciones son muy importantes y constituyen una buena medida del grado de eficiencia y coordinación existente en las mismas.
Cuando, en lugar de llegar a un acuerdo con “Jiménez” tenemos que recurrir a nuestro jefe para que hable con el jefe de “Jiménez” y este le dé las oportunas instrucciones, estamos encareciendo los costes de coordinación de la empresa, trasladando nuestro problema a un nivel superior y, lo que es peor, perdiendo una oportunidad de establecer unas buenas relaciones de colaboración.
Con frecuencia se piensa: “porqué tengo que enfrentarme con Jiménez si yo sólo recibo órdenes y él también”. Rechazar el encuentro, rehuir a nuestro interlocutor funcional y correr a refugiarnos en la línea jerárquica es un vicio bastante extendido en las viejas y/o grandes organizaciones y constituye un verdadero lastre para el buen funcionamiento de las mismas.
Otro vicio frecuente, complementario de este, es buscar la cooperación recurriendo al argumento de amistad o favor: “Mira, no te lo pido como jefe de Marketing, te lo pido como amigo, hazme ese favor”. Con estas argumentaciones estamos desvalorizando nuestra seriedad y prestigio profesional (¿Somos más dignos de atención como amigos que como jefes de Marketing?) y corremos el riesgo de perder una amistad si no conseguimos convencer a nuestro interlocutor. De hecho, en los dos casos citados, estamos rehuyendo el encuentro, evitando entrar en una negociación en la que tenemos un papel asignado.
Pedro Toledo Barrera
Management Solutions
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